総合職採用
車両
車両部 部長 関谷 賢二 1994年 入社
Career Step
- 1994年米子支社 米子運転所
- 1996年米子支社 後藤総合車両所
- 1997年米子支社 運輸課
- 1998年経営企画部
- 2000年車両部
- 2005年総合企画本部
- 2008年神戸支社 網干総合車両所 台車センター長
- 2010年神戸支社 網干総合車両所 車両科長
- 2012年車両部 担当課長
- 2015年金沢支社 人事課長
- 2017年車両部 課長
- 2020年近畿統括本部 網干総合車両所 所長
- 2022年車両部 担当部長
- 2023年車両部 部長
憧れの新幹線の設計業務を担当。
社内外の連携と学ぶことの大切さを実感する
車両部
車両部門において、設計業務は皆が憧れる仕事の1つです。また、新幹線に携わることも、当社の社員にとっては大きな目標。この2つが同時に実現したのが、入社7年目に担当した新幹線の設計業務です。携わったのは、16両編成などで運行していた0系と100系の新幹線を、4両や6両に短編成改造するという前例のない取り組み。私は力行（りっこう）やブレーキといった、性能に関わる部分を担当することになりました。憧れていた仕事ではあるものの、責任は非常に重大でした。仕事に取り掛かって感じたのは、鉄道がいかに多くの人の連携・協力のもとで運行しているのかということ。社内の他部署はもちろんのこと、全国のJRグループや車両メーカーなど、関わる人は多種多様でした。「自社だけでは安全・安定運行は実現できない。皆の力を結集することが大切だ」と痛感し、仕事への意識が大きく変わりました。設計を検討する過程では、さまざまな課題が持ち上がりました。それを1つずつ解決していくために、情報を集めたり、関連しそうな分野の勉強をしてみたりと、新たな知識の習得に努めました。そうやって勉強を積み重ねることが、課題の解決につながるのです。「常に学び続けることが大切」という、いまも自分自身に言い聞かせている仕事に望む姿勢を、この経験を通して身に付けることができました。
成長を支えたもの
素晴らしい先輩たちに出会えたことが、いまの私を支えてくれています。さまざまな部署で、さまざまな仕事を担当するたびに、一緒に仕事をする先輩方が私をより良い方向へと導いてくれました。たくさんの部署があり、人も仕事も多様な会社だからこそ、いい出会いにあふれているのかもしれません。
大規模な設備投資などの決定に携わり、
経営的視点を学ぶ
総合企画本部
新幹線の設計などを担当していた車両部時代には、部門としての計画やそこに必要な予算を検討し、経営会議へ提出して承認を求めていました。これとは逆の立場になり、提出された計画と予算の検討や可否の決定を行ったのが総合企画本部での仕事です。この業務では、会社の将来を占うような重要な施策に携わることができました。九州新幹線の開業に向けた設備投資など、大規模な事業の方向性を決めるプロセスに関わることができたのは、経営的な視点を学ぶことができるまたとない機会になりました。総合企画本部は、100人にもおよぶメンバーからなる大きな部署です。さまざまな専門分野を持つメンバーが集まっているので、車両部にいるだけでは築くことが難しかったであろう、幅広い人脈を社内に広げることができました。この時一緒に仕事をしたメンバーは、今も何でも相談できる関係です。また、この部署での仕事では、「説明する」「納得してもらう」ということが大切になる場面がたくさんありました。対する私はというと、簡潔に説明するのがあまり得意ではなく、特に技術面での話題になると長々と話してしまう傾向がありました。そこを鍛え直してもらったのもこの時代です。ポイントを簡潔に分かりやすく伝える力を磨いた当時の経験は、いま、部下をマネジメントしたり教育したりという仕事に大いに役立っています。
私の地域への取り組み
「お客様の足」である鉄道が、いつもと同じ時間にいつもと同じように動いていることは、地域にとってかけがえのないことだと思います。これを、いつまでも変わらずに維持することが私なりの地域貢献だと考えています。そのためも、車両を保守する人員を1人でも多く育てたり、地域の気候風土やニーズなどにマッチした車両の投入などに力を注いでいきたいです。
「教育」を仕事の軸足に移行。
人財育成を通じて会社の成長を支える
車両部 課長
2008年に台車センターのセンター長になり、初めて組織をマネジメントするという業務を担当しました。この時、人財育成の大切さやおもしろさに気が付きました。その後に着任した車両部検修課では、人の配置を考えたり、研修内容を考えたりする仕事を担当。さらに金沢支社では人事課長として、採用や教育にじっくりと取り組みました。当社の車両系統は、3000人を超える組織です。社会の少子高齢化が進むなか、この人数は確実に減っていきます。そのような状況下で仕事の質を維持するには、個人のパフォーマンスを上げるしかありません。人財の育成とは、会社の今後を左右する重要なテーマなのです。そこに携われていることに、大きなやりがいを感じています。とはいえ、私が前面に立ってばかりでは、私の部署の若手が育ちません。そこで心掛けているのが、あえて部下社員に任せるようにすることです。部署のメンバーが思う存分力を発揮し、活躍できる環境を作ることこそが、私の役割だと考えています。
